Jak zbudować skuteczny dział sprzedaży?

Dział handlowy, bez przesady, często nazywany jest sercem firmy. To menedżerowie sprzedaży nawiązują kontakt z potencjalnymi klientami, budują z nimi relacje i wprowadzają masom produkt lub usługi firmy. I oczywiście, na pewnym etapie każda firma myśli o stworzeniu działu sprzedaży. Niestety, często pojawiają się następujące scenariusze:

• bardzo długi i czasochłonny proces ze względu na brak doświadczenia i zrozumienia etapów tworzenia działu od podstaw
• przeciwny obraz przedstawia natychmiastowe przejście do zatrudniania menedżerów, aby przyspieszyć pracę
• wygląda na to, że menedżerowie zostali już zatrudnieni i nie wiadomo, co z nimi dalej zrobić i dlaczego nie ma wyników.

Dlatego poprosiliśmy o praktyczne porady profesjonalistów w zakresie budowania skutecznych działów i systemów sprzedaży, naszych partnerów BRAVE Consult, którzy podzielą się swoim doświadczeniem i wskażą kluczowe etapy tego procesu w dalszej części artykułu. Co zatem pozwala na stworzenie naprawdę wysokiej jakości działu sprzedaży w czasie rzeczywistym?

1. Przygotowanie

Na tym etapie ważny jest audyt obecnej sytuacji, wyznaczenie celów i ułożenie szczegółowego planu. W tym celu warto przeprowadzić sesję strategiczną z kluczowymi pracownikami i ustalić: jaki jest Twój punkt wyjścia, jaki produkt przekażesz menedżerom sprzedaży, jaka jest wielkość rynku i docelowe segmenty odbiorców.

Następnie zastanów się, do jakich obszarów potrzebujesz menedżerów i z jakich kanałów sprzedaży planujesz korzystać. A potem – wypisz lejek z każdego z tych kanałów.

Pamiętaj, aby wyznaczyć cele dla przyszłego działu, a także wybiegające w przyszłość wskaźniki, które wpłyną na ich osiągnięcie.

Na koniec uzgodnij plan budowy i szczegółowo opisz zadania z osobami odpowiedzialnymi i terminami.

2. Budowa systemu

Kolejnym zadaniem jest napisanie struktury organizacyjnej działu na teraz i na przyszłość, tak jak powinna wyglądać ideał. Dla każdego stanowiska należy stworzyć kartę pracy i ofertę pracy. Nie mówimy jednak o szablonie ściągniętym z internetu, opisie stanowiska, którego zwykle nikt nawet nie czyta, ale o rzeczywistej, zwięzłej określonej funkcji zadań, jakich tak naprawdę oczekuje się od pracownika. Doskonale sprawdzają się na przykład diagramy i tabele, gdzie wszystko jest dość zwięzłe i przejrzyście pokazane.

Stwórz proces biznesowy do interakcji działu sprzedaży z innymi działami firmy (zakupy, logistyka, obsługa klienta itp.), a także stwórz harmonogram pracy menedżera, który szczegółowo opisze jego zadania w ramach dnia, tygodnia i miesiąca.

Napisz program motywacji finansowej z jasnymi KPI. Motywacja materialna powinna pobudzać menedżera do dawania z siebie 100% i umożliwiać mu samodzielne wpływanie na jego końcowy zysk. Jednocześnie ważne jest, aby zawierał 2 elementy: zakład i część bonusową. Stawka na pierwszy lub dwa miesiące (w zależności od czasu trwania programu adaptacyjnego, złożoności Twojego produktu i średniego cyklu rozdań), zalecamy ustawienie nieco wyższej stawki na okres do momentu opracowania przez menedżera pierwszych rozdań. Następnie obniżamy stawkę i wiążemy ją z KPI.

Przykład:

*kwoty podane są na przykładzie.

Wskaźniki wyprzedzające i dyscyplinarne mogą być uwzględnione w KPI.

Przykłady:

• liczba połączeń wychodzących
• ilość rozmów od 60 sekund
• całkowity czas na linii
• ilość wysłanych CP
• ilość zaplanowanych spotkań
• ilość odbytych spotkań
• jakość zarządzania systemem CRM: brak przeterminowanych zadań lub umów bez utworzonych zadań
• jakość negocjacji (przestrzeganie scenariuszy)

Następnie wybierz nie więcej niż 3-4 KPI, które będą powiązane z częścią oferty na KPI, i przypisz „wagę” każdemu wskaźnikowi.

Przykład:

*jeżeli któryś z KPI nie zostanie zrealizowany w 100%, wielkość kwoty do zapłaty zmienia się proporcjonalnie do stopnia realizacji.

Część premiowa związana jest z realizacją planu sprzedażowego i może być wypłacana w różnych wariantach. Podajemy przykład dwóch z nich:

1. Stały procent dowolnej kwoty zebranej przez menedżera.
2. Gradacja premii w zależności od procentowej realizacji planu sprzedażowego.

Przykład:

3. Narzędzia

Skonsultuj się z ekspertami i wybierz system CRM, który najlepiej odpowiada potrzebom Twojej firmy. Nie zaniedbuj tego i nie odkładaj na później. W momencie, gdy jesteś gotowy do stworzenia działu sprzedaży w swojej firmie, wdrożenie systemu CRM jest niezbędne. Oto tylko kilka, ale najważniejszych powodów (w rzeczywistości jest ich więcej):

• zapewnienie bezpieczeństwa Twojej bazy klientów
• zwiększenie szybkości pracy i produktywności menedżerów, a co za tym idzie – wzrost zysków firmy
• menedżerowie nie tracą klientów i nie zapominają dzwonić do nich w umówionym terminie, co znacząco wpływa na wyniki finansowe działu
• możliwość zbierania analiz i śledzenia metryk

Wybierz i wdroż telefonię IP. Pozwoli Ci to na bieżące odsłuchiwanie nagrania każdej rozmowy z klientem, a także systematyczne poprawianie jakości negocjacji Twoich menedżerów poprzez przeprowadzanie kalibracji nagrań i badanie wzrostu obszary.

Stwórz skrypty sprzedażowe dla każdego etapu lejka, a także szablony do przepracowania obiekcji. Dzięki temu menedżerowie zrozumieją algorytm rozmowy z potencjalnymi klientami, będą jak najlepiej przygotowani i osiągną lepszą konwersję.

4. Zatrudnianie

Zdefiniuj i opisz portret idealnego kandydata na stanowisko kierownika sprzedaży w Twojej firmie, a także napisz treść ogłoszenia z pewnością siebie.

Publikuj ofertę pracy na portalach pracy i kanałach Telegram, aby pozyskać informacje zwrotne. Również warto opublikować wakat w sieciach społecznościowych oraz szukać kandydatów w bazie CV.

Przeprowadź selekcję kandydatów na podstawie ich życiorysów, a także umów się na obszerną rozmowę kwalifikacyjną z mocnym naciskiem na kompetencje. Format wywiadu grupowego doskonale sprawdza się w znajdowaniu kierowników sprzedaży, umożliwiając poznanie większej liczby kandydatów w znacznie krótszym czasie.

5. Adaptacja

Stwórz szczegółowy program onboardingowy, który zawiera bloki informacyjne o firmie, produktach, technologiach i narzędziach sprzedażowych. Taki program skróci czas szkolenia stażysty, przyspieszy jego zanurzenie w procesach pracy oraz zagwarantuje równy poziom wiedzy i szkoleń dla wszystkich menedżerów. Adaptacja powinna być jasna i zrozumiała, z wykorzystaniem przejrzystych terminów, pozwalająca stażyście na wykazanie się niezależnością, ale jednocześnie zapewniająca interakcję z mentorem. Konieczne jest zawarcie pośrednich sekcji wiedzy oraz końcowego poświadczenia.

Wniosek jest prosty – kluczem do sukcesu jest regularne zarządzanie i szkolenie!